On a fait couler beaucoup d’encre en racontant l’histoire d’entreprises victimes de la révolution digitale, comme Kodak.
Ce qui attire beaucoup moins l’attention, c’est la façon dont les opérateurs historiques gagnent au change. Pour des entreprises comme Starbucks, MerciHandy ou encore Respire, le numérique est le moteur de nouvelles sources d’avantages concurrentiels, de croissance et de création de valeur.
Les entreprises en place disposent d’avantages considérables – ressources, relations avec la clientèle et portée mondiale, pour n’en citer que quelques-uns – qui, associés à une stratégie digitale appropriée, leur donnent un avantage sur leurs concurrents plus petits.
Une transformation digitale réussie doit reposer sur une stratégie digitale intelligente. Et une stratégie digitale intelligente, tout comme une stratégie commerciale classique, consiste à faire des choix d’investissement judicieux pour maximiser l’avantage concurrentiel, la croissance, le profit et la valeur, puis à les mettre en œuvre avec discipline.
Dans de nombreuses industries traditionnelles, le marché du digital est encore à prendre. Voici cinq règles pour tirer le meilleur parti de votre stratégie digitale.
- ÉVALUER L’IMPACT STRATÉGIQUE DU DIGITAL
Une bonne stratégie digitale commence par une bonne compréhension de l’environnement concurrentiel et de son évolution probable.
Les nouvelles technologies pouvant transformer radicalement l’économie des entreprises, il est essentiel de réfléchir aux implications pour votre propre organisation et pour votre écosystème plus large de clients, de fournisseurs et de partenaires. Quelles nouvelles offres le digital peut-il permettre ? Quels nouveaux concurrents le numérique peut-il favoriser ?
L’impact et les opportunités du digital varient selon les industries et les fonctions. Les processus commerciaux de base peuvent être réinventés, ce qui permet d’exploiter des installations plus petites et plus flexibles, plus proches des clients, qui peuvent rapidement fournir de nouveaux produits adaptés aux modèles de la demande locale.
Les plateformes digitales et leurs écosystèmes associés peuvent offrir un accès à des marchés mondiaux sans frontières – pensez à Airbnb par exemple.
Ces services digitaux, souvent basés sur des données, peuvent améliorer radicalement la différenciation et fidéliser les clients – un bon exemple : la maintenance prédictive pour augmenter le temps de fonctionnement des avions.
La clé est d’ouvrir son esprit à toute la gamme de possibilités stratégiques – et de risques – que le digital apporte. Quelles sont les technologies essentielles et leurs implications en termes de coûts ? Quelles nouvelles capacités pourraient être nécessaires ? Quelles positions nouvelles et avantageuses pourriez-vous occuper à l’avenir ?
Prenons l’exemple de Domino’s Pizza. Le digital ne remplacerait pas la pizza, mais la société a réalisé que le digital pouvait renforcer son avantage en termes de rapidité et de commodité. Son application mobile orientée vers le consommateur a simplifié les étapes de commande et de réception d’une pizza (et la saisie des commentaires des clients satisfaits).
Fait intéressant : Domino’s et Google sont entrés en bourse en 2004. Si vous aviez investi un dollar dans les deux, vous auriez gagné plus d’argent avec Domino’s.
- PLACEZ VOTRE AMBITION NUMÉRIQUE À UN NIVEAU ÉLEVÉ
Les organisations qui gagnent à l’ère du digital commencent par voir grand – qu’elles cherchent à renforcer les avantages existants ou à en exploiter de nouveaux.
Les meilleures stratégies digitales aspirent à déplacer l’aiguille sur la création de valeur. C’est particulièrement vrai parce que dans de nombreux domaines numériques, les effets de réseau créent des situations gagnantes pour tous, dans lesquelles les premiers à agir et les plus rapides à suivre ont l’avantage.
Les stratégies numériques échouent plus souvent en raison d’un manque d’ambition que d’un excès. Kodak a inventé la photographie numérique, et Blockbuster a développé une plateforme de cinéma en ligne avant Netflix. Mais ces organisations, qui ont connu un succès historique et qui sont à la pointe du marché, ont laissé passer ces opportunités de financement et d’organisation parce qu’elles ont donné la priorité à leurs activités traditionnelles.
L’entreprise de café Starbucks a adopté le digital pour rattraper son retard sur les ventes dans ses magasins. Elle a trouvé de nouvelles façons pour les clients de commander et de payer leur café en développant une application de paiement mobile et en déployant des programmes de fidélité numériques. Le résultat ? Les ventes par téléphone portable ont augmenté deux fois plus vite que les ventes en magasin.
Le constructeur automobile Renault s’est fixé, et a atteint, l’objectif explicite d’une augmentation de 25 % de son bénéfice grâce à sa stratégie digitale, en lançant 15 projets pilotes dans toutes les fonctions, du marketing à la production, pour comprendre où le digital peut donner le plus de force.
Et n’oubliez pas que les stratégies digitales dans de nombreuses industries sont de plus en plus aussi des stratégies d’écosystème. Il est rare qu’une entreprise dispose dans son organisation de tous les éléments nécessaires (expertise, propriété intellectuelle, accès des clients, etc.).
- PLACER DES GRANDS PARIS
Par où commencer, et dans quel ordre ?
En général, se concentrer sur les deux ou trois cas d’utilisation les plus intéressants permet d’obtenir une plus grande clarté et les meilleurs résultats.
Il est important de gérer les initiatives prioritaires comme un ensemble et de déployer d’abord celles qui ont un impact à court terme. Les gains à court terme (généralement dans des domaines tels que le marketing de précision, la tarification et la promotion axées sur l’IA et la réduction des coûts par le biais du numérique) contribueront à financer le projet en libérant des capitaux et en dégageant les ressources nécessaires à des priorités plus stratégiques à fort impact. Une approche par portefeuille permet également de démontrer les progrès réalisés aux principales parties prenantes : les membres du conseil d’administration, les investisseurs et l’organisation par exemple.
Ces dernières années, le groupe Unilever a investi de manière décisive dans le numérique tout au long de sa chaîne de valeur, en mettant l’accent sur l’exploitation des données en tant qu’actif à l’échelle de l’entreprise qui soutient un marketing, une fabrication, une distribution et une gestion des performances de précision.
L’entreprise capture quotidiennement 1,5 téraoctet de données provenant de plus de 150 sources dans son lac de données et prévoit d’avoir 24 hubs numériques dans 24 pays d’ici 2020.
Pour identifier le bon ensemble de placements, il est essentiel d’adopter une approche centrée sur le client qui se concentre à la fois sur l’avantage concurrentiel et la création de valeur.
Posez-vous la question : Parmi tous les problèmes et les compromis que le numérique peut résoudre, quels sont ceux que nous sommes les mieux placés pour résoudre, et parmi ceux qui présentent le plus grand potentiel de valeur ?
- CONSTRUIRE DE NOUVEAUX AXES STRATÉGIQUES
Une stratégie numérique suffisamment ambitieuse exige inévitablement de nouvelles capacités et des changements culturels. L’organisation doit se doter de nouveaux axes stratégiques pour compléter ses forces traditionnelles et faire en sorte que les nouveaux et les anciens travaillent ensemble de manière agile et coordonnée.
Les nouveaux talents numériques sont essentiels, mais de plus en plus rares. Il est donc tout aussi important – et souvent sous-estimé – de redéployer les talents et compétences existants vers les initiatives qui peuvent en tirer le meilleur parti.
Avec les talents nouveaux et existants, réfléchissez aux ressources et aux capacités qui peuvent être partagées entre les unités commerciales, les divisions ou les régions plutôt qu’à celles qui doivent être consacrées à un seul endroit. Et développez une main-d’œuvre qui n’adhère pas à des rôles fixes, mais qui évolue avec les besoins et le rythme des initiatives numériques émergentes. Ne vous souciez pas de définir une organisation finale dès le départ – un processus en plusieurs étapes qui s’adapte en fonction de l’expérience et de la maturité numérique est plus logique.
L’établissement d’une culture “digitale” de cette manière est essentiel à la réussite d’une stratégie numérique. Elle permet d’attirer les talents, en particulier les plus jeunes, qui sont séduits par les possibilités d’autonomie et de créativité. Et grâce à la structure organisationnelle plus plate qui découle des méthodes de travail agiles, les entreprises peuvent obtenir des résultats supérieurs, plus rapidement qu’une organisation traditionnelle.
- GÉRER ACTIVEMENT LA TRANSFORMATION
S’il n’est pas nécessaire de réécrire complètement le règlement de la transformation en matière de numérique, certaines questions nécessitent votre attention, telles que le rythme auquel les technologies sous-jacentes essentielles pour votre secteur évoluent, et donc la fréquence à laquelle vous devriez revoir la stratégie sous-jacente pour actualiser le plan de transformation.
Le progrès technologique peut être linéaire ou discontinu.
Dans les industries où les technologies évoluent plus lentement, les approches traditionnelles de développement de stratégies descendantes fonctionnent. Mais une planification sur trois ans peut vous mettre en situation d’échec si les changements technologiques et la dynamique du marché évoluent plus rapidement.
Dans ces secteurs à évolution plus rapide et plus imprévisible, vous aurez besoin d’une approche de planification plus itérative et plus souple, qui équilibre l’alignement stratégique du haut vers le bas et la connaissance du marché.
Comme pour toute transformation organisationnelle, il sera essentiel de maintenir un centre fort.
C’est là que réside la gestion des programmes, qui assure la normalisation des processus, la gestion des données et l’acquisition des talents. Un bureau de transformation, dirigé par un responsable de la transformation numérique, peut maintenir l’élan, en suivant rigoureusement les progrès réalisés par rapport à des objectifs, des jalons et des mesures détaillés, et signaler le moment où il est temps d’ajuster la trajectoire.
